Kai Kaizen atsiduria tarp Šventosios ir Anykštos
Kalbant apie japonišką verslo filosofiją Lietuvos provincijoje, daugelis iškart nusišypso – na taip, dar viena madinga koncepcija, kurią kas nors išgirdo kokiame nors seminare ir dabar bando pritaikyti. Tačiau Anykščiuose yra keletas verslininkų, kurie Kaizen principus įgyvendina ne dėl to, kad tai skamba gražiai, o todėl, kad tai tiesiog veikia. Ir ne, čia nekalbėsime apie korporacines mantras ar plakatukus ant sienų su japoniškomis citatomis.
Kaizen, jei kas nežino, reiškia „nuolatinis tobulinimas”. Tai ne revoliucija, o evoliucija – maži, kasdieniai patobulinimai, kurie ilgainiui sukuria didžiulį skirtumą. Problema ta, kad dauguma verslininkų nori greitų rezultatų, o Kaizen reikalauja kantrybės. Bet štai keletas Anykščių verslininkų, kurie įrodė, kad ši filosofija gali veikti ir mūsų kontekste.
Baldų dirbtuvės, kur kiekvienas dailidė gali sustabdyti gamybą
Pirmasis pavyzdys – nedidelė baldų gamybos įmonė „Anykščių medis”, įsikūrusi pramoniniame rajone. Savininkas Vytautas per 15 metų matė viską – ir klestėjimą, ir krizę, ir darbuotojų kaitą. Prieš trejus metus jis nusprendė išbandyti kažką radikalaus: davė kiekvienam darbuotojui teisę sustabdyti gamybą, jei pastebėjo problemą ar turėjo idėją, kaip ką nors pagerinti.
Skamba kaip savižudybė, tiesa? Kas leis paprastam dailidei stabdyti visą gamybos liniją? Bet čia ir yra Kaizen esmė – pripažinti, kad žmogus prie staklių dažnai žino geriau nei vadybininkas biure. Pirmąjį mėnesį gamyba buvo stabdoma 23 kartus. Vytautas prisipažino, kad norėjosi viską nutraukti. Bet jis ištvėrė.
Po metų situacija pasikeitė kardinaliai. Gamyba buvo stabdoma jau tik 3-4 kartus per mėnesį, bet kiekvienas sustabdymas buvo tikrai svarbus. Darbuotojai pradėjo pastebėti defektus anksčiau, siūlyti racionalius sprendimus. Vienas dailidė pasiūlė pakeisti medžiagų padėjimą dirbtuvėje – sutaupė 15 minučių kiekviename užsakyme. Kitas pastebėjo, kad tam tikros frezos greičiau dilsta dėl netinkamo kampo – sutaupė tūkstančius eurų per metus.
Rezultatai po trejų metų: broko sumažėjimas 67%, užsakymų įvykdymo laikas sutrumpėjo 22%, o svarbiausia – darbuotojų kaita sumažėjo beveik iki nulio. Žmonės jaučiasi vertinami, nes jų nuomonė tikrai svarbi, o ne tik deklaruojama kokiame nors įmonės misijos tekste.
Kavinė, kuri tobulina meniu kiekvieną savaitę
Anykščių senamiestyje veikianti kavinė „Tarp knygų” (taip, ta pati, kuri yra šalia bibliotekos) taip pat pritaikė Kaizen principus, nors savininkė Rasa nė nežinojo, kad tai taip vadinasi. Ji tiesiog pradėjo kiekvieną penktadienį po darbo su komanda aptarinėti, kas praėjusią savaitę vyko gerai, o kas ne.
Nesėdėjo su PowerPoint pristatymais ar sudėtingomis analizėmis. Tiesiog pasikalbėdavo prie kavos: kas klientams patiko, kas ne, kas jiems patiems atrodė keista ar nepatogu. Ir kiekvieną savaitę įgyvendindavo bent vieną mažą pakeitimą.
Kartais tai buvo juokingai smulkūs dalykai. Pavyzdžiui, pastebėjo, kad žmonės dažnai klausia, kur tualetas, nors rodyklė kabojo ant sienos. Sprendimas? Pakabino antrą rodyklę kitoje vietoje – klausinėjimų sumažėjo 80%. Arba pastebėjo, kad vegetariški patiekalai užsisako lėčiau – ne todėl, kad būtų nekokybiški, o todėl, kad meniu jie buvo paskutinėje vietoje. Perkėlė į viršų – užsakymų padaugėjo 40%.
Bet buvo ir rimtesnių pakeitimų. Pastebėjo, kad vakarais klientų srautas sumažėja, nes žmonės nežino, ar kavinė dar dirba. Pradėjo aktyviau naudoti socialinių tinklų „stories” – vakarinių lankytojų padaugėjo 30%. Arba suprato, kad daugelis klientų norėtų išsinešti kavą, bet jiems nepatinka vienkartiniai puodeliai. Įsigijo nuolaidos sistemą tiems, kas atsinešdavo savo puodelius – ir ekologiška, ir klientai patenkinti.
Per dvejus metus kavinės apyvarta išaugo 45%, nors jokių didžiulių investicijų nebuvo. Tiesiog šimtai mažų patobulinimų, kurie kartu sukūrė visiškai kitokią patirtį klientams.
Transporto įmonė, kuri klauso vairuotojų
Trečiasis pavyzdys – krovinių pervežimo įmonė „Anykščių logistika”. Čia Kaizen principai buvo įgyvendinti iš beviltiškumo. Savininkas Tomas susidūrė su problema, kurią žino kiekvienas transporto verslo žmogus – vairuotojų kaita. Mokė žmones, investavo į jų kvalifikaciją, o jie po pusės metų išeidavo pas konkurentus arba pradėdavo dirbti sau.
Vietoj to, kad toliau kariauti su vėjo malūnais, Tomas padarė ką nors neįprasto – pradėjo klausti vairuotojų, kas jiems nepatinka ir ką norėtų pakeisti. Ne per formalius susirinkimus, o tiesiog skambindamas jiems, kai jie laukdavo pakrovimo ar iškrovimo. Ir išgirdo daug įdomių dalykų.
Paaiškėjo, kad vairuotojus erzina ne tiek atlyginimas (nors ir jis svarbu), kiek smulkūs kasdieniai nepatogumai. Pavyzdžiui, maršrutai buvo planuojami taip, kad vairuotojai dažnai užstrigdavo kamščiuose – ne todėl, kad kažkas tyčia blogai planuotų, o tiesiog niekas nepagalvojo pasitarti su žmonėmis, kurie tais keliais važinėja kasdien. Kai pradėjo leisti vairuotojams patiems koreguoti maršrutus (žinoma, su tam tikromis ribomis), kuro sąnaudos sumažėjo 12%, o pristatymai tapo greitesni.
Arba kitas dalykas – dokumentų tvarkymas. Vairuotojai turėjo užpildyti daugybę popierinių formų, kurias vėliau kas nors biure perkeldavo į kompiuterį. Tomas investavo į paprastą mobilią aplikaciją (ne kažkokią super brangią, o paprasto programuotojo sukurtą), kur vairuotojai galėjo viską užpildyti telefone. Sutaupė laiko visiems, o svarbiausia – vairuotojai jautėsi, kad jų laikas vertinamas.
Dar vienas pokytis – lankstesnis darbo grafikas. Vietoj standartinio „važiuoji ten, kur sakome”, pradėjo leisti vairuotojams rinktis maršrutus, kurie jiems patogūs. Jei vairuotojas nori savaitgalį praleisti namuose, jis gali rinktis trumpesnius maršrutus, net jei uždarbis bus šiek tiek mažesnis. Jei nori uždirbti daugiau – gali imti ilgesnius reisus.
Rezultatai? Per dvejus metus vairuotojų kaita sumažėjo nuo 60% iki 15% per metus. Įmonė sutaupė dešimtis tūkstančių eurų, kuriuos anksčiau leisdavo naujų vairuotojų mokymui. O svarbiausia – susiformavo stabili komanda, kuri žino procesus ir dirba efektyviai.
Kirpykla, kur kiekvienas kirpėjas yra vadybininkas
Ketvirtasis pavyzdys gali atrodyti netikėtas – kirpykla „Stiliaus namai” Anykščių centre. Savininkė Jurgita dirbo kirpėja 20 metų, kol nusprendė atidaryti savo saloną. Bet greitai suprato, kad būti kirpėja ir vadovauti kirpyklai – visiškai skirtingi dalykai.
Problema buvo ta, kad ji negalėjo būti visur vienu metu. Kai kirpo klientą, negalėjo atsakyti į telefono skambučius. Kai tvarkė apskaitą, negalėjo kontroliuoti, kaip dirba kiti kirpėjai. Bandė samdyti administratorę, bet tai neišsprendė problemos – tiesiog atsirado dar vienas žmogus, kurį reikėjo kontroliuoti.
Tada ji išbandė kitokį modelį, kuris iš esmės yra Kaizen dvasia. Kiekvienam kirpėjui davė atsakomybę už tam tikrą salono sritį. Viena kirpėja atsakė už produktų užsakymą ir atsargas. Kita – už socialinių tinklų valdymą ir rinkodarą. Trečia – už klientų aptarnavimo kokybę ir atsiliepimų tvarkymą. Ketvirtoji – už įrangos priežiūrą ir remontą.
Iš pradžių kirpėjos buvo skeptiškos – jos mokėsi kirpti plaukus, o ne valdyti verslą. Bet Jurgita paaiškino paprastai: „Jūs čia dirbate kasdien, matote, kas vyksta. Jūs žinote geriau nei aš, ko reikia.” Ir davė jiems laisvę priimti sprendimus savo srityse. Žinoma, su sąlyga, kad jie aptars tarpusavyje ir su ja.
Kas nutiko? Kirpėja, atsakinga už produktus, per tris mėnesius optimizavo užsakymus taip, kad atsargos sumažėjo 40%, bet kartu niekada netrūko reikalingų produktų. Ji tiesiog žinojo iš patirties, ko reikia daugiau, ko mažiau. Kirpėja, atsakinga už rinkodarą, pradėjo kurti turinį, kuris tikrai veikė – ne bendras nuotraukas iš interneto, o realius klientų rezultatus, užkulisius. Sekėjų padaugėjo 200%, o svarbiausia – atėjo daugiau naujų klientų.
Kirpėja, atsakinga už aptarnavimą, įvedė paprastą sistemą – po kiekvieno apsilankymo klientas gaudavo SMS su klausimu, kaip viskas praėjo. Jei atsakymas buvo neigiamas, ji pati skambindavo ir spręsdavo problemą. Neigiamų atsiliepimų internete sumažėjo beveik iki nulio, nes problemos buvo sprendžiamos iš karto.
Po metų Jurgita pastebėjo, kad ji pati dirba mažiau valandų, bet verslas auga greičiau. Kirpėjos jautėsi labiau įsitraukusios, nes tai buvo ne tik darbas, bet ir jų verslas tam tikra prasme. Apyvarta išaugo 35%, o kirpėjų kaita – nulinė.
Mažas maisto produktų parduotuvė prieš didžiuosius tinklus
Penktasis pavyzdys – maža parduotuvė „Pas Onutę”, kuri konkuruoja su „Maxima” ir „Iki” tame pačiame rajone. Atrodytų, neturi jokių šansų. Bet savininkas Petras ne tik išgyveno, bet ir klesti, pritaikydamas Kaizen principus.
Jo strategija paprasta – būti geresniam ne visame, o konkrečiose smulkmenose, kurios klientams svarbios. Jis kiekvieną dieną stebi, kas vyksta parduotuvėje, ir daro mažus pakeitimus. Ne kas savaitę ar kas mėnesį – kiekvieną dieną.
Pavyzdžiui, pastebėjo, kad vyresnio amžiaus žmonės dažnai neperka tam tikrų produktų ne todėl, kad jų nenori, o todėl, kad jie stovi aukštose lentynose. Perkėlė juos žemiau – pardavimai išaugo 25%. Arba pastebėjo, kad žmonės ryte dažnai perka šviežią duoną, bet ji būna dar karšta ir nepatogiai supakuota. Pradėjo duoną atvėsinti prieš išdėliodamas – klientai patenkintesni, duona nesibrauko.
Kitas dalykas – jis žino savo klientus vardu. Ne todėl, kad turėtų kokią nors CRM sistemą, o todėl, kad tiesiog bendrauja su jais. Žino, kad ponia Aldona perka tik tam tikrą pieną, tad kai jis atvežamas, jai parašo SMS. Žino, kad ponas Vytautas mėgsta tam tikrą dešrą, tad užsako jos šiek tiek daugiau. Tokie smulkūs dėmesio ženklai sukuria lojalumą, kurio jokie didieji tinklai negali nusipirkti.
Dar viena detalė – lankstumas. Jei klientui reikia kažko specifinio, Petras pasistengią užsakyti. Didieji tinklai to nepadarys – jų sistema neleidžia. Bet mažoje parduotuvėje tai įmanoma. Ir klientai tai vertina – geriau nueiti pas Petrą, kuris užsakys tai, ko reiki, nei važiuoti į miestą ieškoti.
Rezultatai? Per penkerius metus, kai aplink atsidarė du didieji tinklai, „Pas Onutę” apyvarta ne sumažėjo, o išaugo 20%. Nes Petras konkuruoja ne kaina (to jis negali laimėti), o dėmesiu ir lankstumu. Ir tai veikia.
Ką iš tikrųjų reiškia Kaizen Anykščiuose
Visi šie pavyzdžiai turi bendrą vardiklį – tai ne japonų korporacijų kopija, o principų pritaikymas vietinėms sąlygoms. Anykščių verslininkai nesamdo konsultantų iš Tokijo ir nerašo 50 puslapių strategijų. Jie tiesiog kasdien stengiasi būti šiek tiek geresni nei vakar.
Ir čia slypi pagrindinis skirtumas tarp tikro Kaizen ir to, ką dažnai matome įmonėse. Tikras Kaizen nėra apie plakatukus ant sienų ar seminarus apie efektyvumą. Tai apie kultūrą, kur kiekvienas darbuotojas jaučia atsakomybę už tobulinimą ir turi realią galimybę prisidėti.
Problema ta, kad daugelis vadovų nori rezultatų greitai. Jie įgyvendina kokią nors „tobulinimo programą”, tikisi per mėnesį pamatyti 50% augimą, o kai to nenutinka, meta viską ir ieško kitos stebuklingos metodikos. Bet Kaizen veikia kitaip – tai kaip sportuoti ar mokytis kalbos. Pirmą savaitę nepamatysi jokių rezultatų. Po mėnesio – vos pastebimus. Bet po metų skirtumas bus milžiniškas.
Anykščių verslininkai, apie kuriuos čia kalbėjome, tai suprato. Jie neieškojo greitų sprendimų. Jie tiesiog kasdien darė mažus pakeitimus ir turėjo kantrybės laukti rezultatų. Ir rezultatai atėjo – ne per naktį, bet atėjo.
Kas trukdo pritaikyti Kaizen Lietuvoje
Būkime sąžiningi – dauguma Lietuvos verslininkų Kaizen nepritaikys. Ne todėl, kad tai būtų per sudėtinga, o todėl, kad tai prieštarauja mūsų įprastam mąstymui.
Pirma, mes mylime didžiulius pokyčius ir dramatiškus sprendimus. „Pakeisim viską iš karto!” – tai skamba daug įspūdingiau nei „Pagerinsim 1% per dieną”. Bet realybė ta, kad dideli pokyčiai dažnai žlunga, o maži – prigyja.
Antra, mes nemokame klausytis darbuotojų. Lietuvos versle vis dar stipri hierarchinė kultūra – vadovas žino geriau, darbuotojas turi vykdyti. Bet Kaizen reikalauja pripažinti, kad žmogus prie staklių ar prie kasos dažnai žino geriau nei vadovas biure. Ir tai daugeliui vadovų – per didelis ego smūgis.
Trečia, mes neturime kantrybės. Norime rezultatų dabar, o ne po metų. Bet Kaizen – tai maratonas, ne sprintas. Ir dauguma verslininkų neištveria – pradeda su entuziazmu, bet po kelių mėnesių, kai rezultatai dar neryškūs, meta.
Ketvirta, mes bijome duoti darbuotojams atsakomybę. „O kas bus, jei jie priims blogą sprendimą?” – klausia vadovai. Bet Kaizen filosofija sako: geriau leisti žmonėms klysti ir mokytis, nei juos kontroliuoti kiekviename žingsnyje. Nes kontrolė sukuria pasyvumą, o atsakomybė – įsitraukimą.
Anykščių verslininkai, apie kuriuos čia rašiau, įveikė šias kliūtis. Ne todėl, kad jie būtų kažkokie ypatingi, o todėl, kad jie suprato: senasis modelis nebeveikia. Negalima konkuruoti tik kaina, nes visada atsirastų kas nors pigesnis. Negalima konkuruoti tik kokybe, nes kokybę lengva nukopijuoti. Bet galima konkuruoti kultūra – kultūra, kur visi stengiasi kasdien tobulėti.
Kai filosofija tampa kasdieniu įrankiu
Grįžtant prie pradžios klausimo – ar Kaizen gali veikti Anykščiuose? Atsakymas aiškus: gali, jei pritaikomas protingai. Ne kaip madinga koncepcija, o kaip praktinis įrankis. Ne kaip vienkartinė programa, o kaip nuolatinė kultūra.
Tie penki verslininkai, apie kuriuos čia rašiau, įrodė, kad Kaizen nėra tik didelėms korporacijoms. Tai veikia mažose įmonėse, kavinėse, kirpyklose, parduotuvėse. Veikia visur, kur yra žmonės, kurie nori tobulėti.
Bet svarbu suprasti: Kaizen nėra stebuklas. Tai ne formulė, kurią pritaikius, verslas automatiškai išaugs 50%. Tai tiesiog būdas mąstyti ir dirbti – kasdien ieškoti būdų, kaip būti šiek tiek geresniam. Ir jei tai darai nuosekliai, rezultatai neišvengiamai ateis.
Gal didžiausias šių Anykščių verslininkų pasiekimas ne apyvartos augimas ar darbuotojų kaitos mažėjimas. Gal didžiausias pasiekimas – tai, kad jie sukūrė darbo vietas, kur žmonės nori dirbti. Kur darbuotojai jaučiasi vertinami, išgirsti, įtraukti. Ir tai, beje, irgi yra Kaizen esmė – tobulinti ne tik procesus, bet ir žmonių gyvenimus.
Taigi jei esi verslininkas ir galvoji, ar Kaizen tau tinka – nebandyk kopijuoti japonų korporacijų. Pažiūrėk į šiuos Anykščių pavyzdžius. Pradėk nuo mažų dalykų. Paklausk darbuotojų, kas jiems nepatinka ir ką norėtų pakeisti. Įgyvendink bent vieną mažą patobulinimą per savaitę. Ir turėk kantrybės – rezultatai ateis, tik ne per naktį.